Исходная ситуация

Ещё до начала работы в карьерном менторинге на бесплатной стратсесии Катя (имя изменено) поделилась: она делает объективно больше и качественнее, чем её коллега на аналогичной позиции, сама инициирует подготовку улучшений, которыми пользуются все в компании, разрабатывает инструкции и улучшает процессы, хотя это не входит в её прямые обязанности. Она видит, что этим все пользуются, при этом никто не отмечает её вклада, никто не говорит «спасибо».

От руководителя тоже не хватает обратной связи – результаты работы воспринимаются молчанием и Катя теряется, то ли всё нормально и можно двигаться дальше, то ли нужно задать уточняющие вопросы, чтобы руководитель оставил свои комментарии и пожелания для доработок.

Нам ведь нужно как-то сверяться, насколько то, что мы делаем соответствует общим целям, задачам и ожиданиям тех, с кем мы ведём дела. Это наполняет нас энергией двигаться дальше и даёт подтверждение, что мы делаем это в верном направлении.

Что было сделано

Для работы с темой признания у нас с Катей было три большие точки входа, из которых развивались линии наших обсуждений:

1 - Как Катя сама оценивает свою работу и то, какую ценность она даёт для компании как бизнеса;

2 - Какие отношения у неё с руководителем, и как она сейчас получает обратную связь;

3 - Как говорить о своих результатах работы и преподносить их руководителю. В том числе это было актуально, поскольку Катя хотела подготовиться к обсуждению повышения по должности.

Первое направление – что важно и ценно для бизнеса

Наши консультации мы начали с обсуждения того, что значит для Кати хороший результат работы и что вообще представляет ценность для бизнеса как для системы. Оказалось, что те результаты, которые видит Катя в своей работе, и то, что важно и ценно бизнесу - разные вещи. Для Кати.

В первую очередь важно было это заметить и показать ей, а затем мы работали над тем, чтобы расширить её видение того, что значит ценный результат для бизнеса. Что это не только живые деньги, которые приносят продажи и маркетинги, но и другие важные результаты, которые складываются в систему бизнеса. Для этого я записывала уроки бизнес-мышления и рекомендовала базовые книги по тому, как устроен и работает бизнес.

Второе направление – отношения с руководителем и обратная связь от него

Когда мы исследовали вопрос того, как непосредственный руководитель относится к Кате, она поделилась, что не чувствует от него доверия в плане рабочих задач. Вроде всё хорошо, но отношения как будто натянутые, в обсуждениях Катя иногда чувствует неловкость, боится спросить или сказать лишнего. Она часто ругает себя, если руководитель обратил внимание, что ей нужно что-то добавить или доработать по задаче.

Такое мнение о том, что происходит между Катей и руководителем сильно влияло на то, как она чувствует себя в разговорах с ним. В них было много напряжения и тревоги, поскольку нужно изо всех сил стараться это доверие завоевать – ведь эти отношения важны для неё. А если появляется ощущение, что это получилось, теперь нужно с таким же усердием стараться это доверие не потерять. На это расходуется колоссальное количество энергии, ведь нужно постоянно быть начеку, чтобы контролировать себя в общении с руководителем.

Одну из консультаций мы фокусно работали именно с этим ощущением недоверия руководителя к Кати. Начали с того, что я попросила рассказать, в какие именно моменты общения с руководителем она чувствует, что он ей не доверяет. Катя начала говорить и в какой-то момент остановилась и озвучила:

«Слушаю себя и сама не очень понимаю, почему я называют это именно так. Почему считаю, что он мне не доверяет. Но в моменте, когда это происходит, я почему-то вижу это именно так».

Ощущение доверия – это целая паутина из наших представлений о тех аспектах работы и отношений, которые затрагиваются внутри общения. На некоторые из них обращаю внимание Кати, обсуждаем это и разворачиваем, на что-то она начинает смотреть под другим углом – оказывается, не всё так однозначно, как она привыкла думать.

В конце сессии вспоминаю несколько моментов, где Катя упоминала диалоги с руководителем за наш месяц работы. Это те детали, которые показывают мне, стороннему наблюдателю, что руководитель проявил к ней доверие. Делаю акцент на ситуации в их взаимодействии, которая разворачивается прямо сейчас:

- Может, он никак не комментирует тебе то, что ты прислала, потому что он доверяет тому, как ты это сделала? (осознанно формулирую свою мысль именно через призму доверия)
- У меня тоже были такие мысли, но я как-то отмахивалась от них. Теперь по-другому на это смотрю. Да, скорее всего он просто готов брать это в работу в том формате, как вижу это я.

Через несколько дней Катя поделилась, что начала замечать, что руководитель действительно доверяет ей задачи более высокого уровня. И пришло осознание, что делает он это уже давно)

Третье направление – как преподносить свои результаты руководителю

В карьерном менторинге прицельно тему получения признания мы затронули только в рамках уроков бизнес-мышления. Я записала получасовой подкаст персонально под ситуацию у Кати, где рассказала о том, почему желание получить похвалу и одобрение - это нормально, как самой можно ненавязчиво влиять на то, чтобы получать позитивную обратную связь, о конечности стратегии опираться на одобрение других в своих решениях и о том, почему возникает чувство недооценённости и что с этим можно делать.

Магия (читай: усердная работа) происходила в совершенно другой плоскости – на индивидуальных консультациях и в заданиях Катя училась опираться не на мнение других людей о своей работе, а на факты и результаты рабочих задач. Мы работали над тем, чтобы она могла конструктивно оценить результаты свой работы для бизнеса, руководителя и коллег. Без заваливания в обесценивание и синдром самозванца, что как раз и толкало её к желанию получать обратную связь от других людей.

Катя знакомилась с тем, кто она как специалист и управленец, училась отмечать и присваивать свои результаты, собирала свои сильные стороны и фиксировала ценности, разбиралась, каков её вклад в работу команды, где она отвечает за организацию и консолидацию процессов, но не погружена в выполнение операционных задач.

В итоге у Кати сформировался обширный список результатов и сильных сторон, которые она может, как конструктор, использовать для формирования аргументации в разговорах на повышение, резюме, самопрезентаций.

На нашей предпоследней консультации в конце третьего месяца совместной работы отмечаю разворот в отношении Кати к похвале и признанию со стороны руководителя.

Она совершенно буднично рассказывает мне историю, как её руководитель во время разговора отметил, как ему повезло, что в команде работают такие классные сотрудники как Катя и её коллега. Я слушаю и понимаю, что это ровно то, что ей так хотелось услышать тогда, на нашей первой встрече до начала менторинга.

Улыбаюсь, когда слышу её рассуждения по поводу этой фразы руководителя: