Исходная ситуация

Карина (имя изменено) – руководитель направления в небольшой компании, у неё в подчинении порядка 10 сотрудников в штате и на аутсорсе. Ключевая проблема, которую она озвучила перед началом нашей совместной работы звучала так: «Я не могу делегировать задачи, потому что сразу начинает страдать качество. А если веду проекты сама, то сотрудники не развиваются, и я не могу полноценно заниматься управленческими задачами.

Как обеспечить предсказуемый результат работы руками сотрудниками? Ситуация обостряется ещё и тем, что в последнее время у них возникла тенденция всё больше и больше задерживать проекты для клиентов. Точно нужно что-то делать с процессами в команде. Но те гайды, которые я готовлю для сотрудников, они не используют. Ещё и проекты нетипичные и многое я вообще не могу уложить в документацию».

Главная сложность состоит в том, что как только Карина садится разбираться с процессами и наведением порядка, ей прилетают задачи по текучке – поскольку сотрудники перегружены, она подключается к подготовке материалов для клиентов, чтобы выдать проект в срок. Она тоже перерабатывает и давно работает на пределе. На фоне этого в компании в целом происходит процесс трансформационных изменений, что добавляет напряжения.

В целом ситуация у Карины выглядела так: в команде активно идут проекты в рамках текучки, на этом фоне руководство требует выстраивать процессы, поскольку сроки для клиентов стали задерживаться. В добавок к этому – трансформационные изменения в компании в целом и активные перемещения сотрудников в прямом подчинении у Карины: кто-то увольняется, приходят новенькие, кто-то переходит с одной роли на другую. И обстоятельства выстроены так, что во все ветки задач руководитель должен сильно вовлекаться.

Что было сделано

Большой блок наших обсуждений на консультациях был связан с кадровыми перемещениями внутри команды, поскольку здесь острее всего ощущался «человеческий фактор», было много непредсказуемости и вопросов без правильных ответов, и много непростой коммуникации.

Все эти вопросы мы обсуждали на примере конкретных ситуаций с сотрудниками Карины:

• как составить портрет кандидата для найма, чтобы не столкнуться с теми же проблемами, которые есть с нынешними сотрудниками. В целом говорили о найме после неудачного опыта и с учётом того, что у компании есть ограничения по бюджету;
• как перераспределить задачи в связи с увольнением сотрудника;
• стоит ли переводить сотрудника на другую позицию внутри команды;
• как на этапе испытательного срока понять, что это не твой сотрудник;
• как мотивировать сотрудников обсуждать задачи не в телеграм, а вести задачи полноценно в таск-трекере.

Между встречами Карина провела анализ загруженности сотрудников. Особенно её волновал вопрос, насколько задачи логично входят в зону ответственности человека и насколько это соответствует тому, какими задачами наполнена аналогичная должность в других командах компании. Мы выявили несколько пересечений и странностей в функционале и сформировали для руководства предложение по обновлении орг.структуры команды, чтобы сделать зоны ответственности более чёткими, снизить нагрузку с сотрудников и снять часть экспертных задач с Карины.

Карина давно хотела составить карту компетенций с понятной системой грейдов. Зоны ответственности в команде складывались стихийно, сотрудники на одной и той же позиции могли выполнять разные задачи, просто потому что «так исторически сложилось». Кто-то был перегружен, кто-то, наоборот, выполнял задачи по требованию. Хотелось навести порядок и привести к единству зоны ответственности и правила перехода с одного грейда на другой.

В карьерном сопровождении у Карины появилась дополнительная мотивация заняться этой задачей: она выполняла её в первый раз и хотела получить обратную связь по тому, что удалось подготовить. Я дала комментарии по её таблице, объяснила, какие подводные камни могут быть у тех или иных формулировок, предложила свои идеи по обновлению. После того, как она внесла дополнения в карту компетенций, мы обсудили финальный вариант на одной из консультаций. По итогу она получила артефакт, готовый к внедрению.  

Разворот в нашей совместной работе случился, когда я получила от Карины такое сообщение:

Скажу сразу, увольняться Карина очень не хотела. И даже когда на консультациях она, бывало, позволяла себе говорить о том, как она устала и что во многих вопросах чувствует тупик, разговор об увольнении даже не шёл – она была уверена, что изменить ситуацию в её силах. Но в итоге навалилось болезненное осознание: нагрузка и предоставленные ресурсы, чтобы с ней справляться, стали настолько расходиться, что оставаться в этой компании стало просто опасным для здоровья. Человек волевым решением решил уйти.

А ещё много сомнений, связанных с увольнением, было из-за большого количества неизвестных, с которыми мы как раз и разбирались на последних консультациях:

- как преподнести решение руководству, которое и так сталкивается с нехваткой людей, «а тут ещё и я ухожу»;
- куда уходить и на какую позицию;
- как сказать команде об уходе, чтобы не демотивировать их оставаться и работать дальше;
- как оформить передачу дел, когда ты выполняешь ключевую роль в команде;
- что делать с запланированным отпуском, который случится через пару месяцев после выхода на новое место;
- как на собеседования корректно говорить о том, почему уволилась;
- как отвечать на сложные вопросы на собеседованиях (о своих недостатках, если что-то не умеешь или не работала с инструментом, «как вы себя видите через 3-5 лет»).

В итоге из небольшой компании Карина перешёл работать в Сбер, где довольна и счастлива уже больше года. Занятно, что у неё после выхода на новое место оставалась одна оплаченная консультация, но попытки с моей стороны предложить её использовать так не увенчались успехом – все проблемы с управлением как рукой сняло с переходом в компанию с выстроенными процессами :)